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我们(men)对559名(ming)领导的(de)2852名(ming)直接下属进行(xing)(xing)了(le)调(diao)研(yan)，让他们(men)对上司(si)的(de)49种行(xing)(xing)为打分，以评(ping)估领导者(zhe)变(bian)革效果——尤其是(shi)上司(si)影(ying)响员(yuan)工向组织期(qi)望的(de)方向前进的(de)能力。我们(men)分析那些在领导变(bian)革能力的(de)评(ping)分上排名(ming)最(zui)高(gao)与(yu)最(zui)低(di)的(de)领导者(zhe)，对比(bi)了(le)他们(men)的(de)行(xing)(xing)为。
某些行为对(dui)改(gai)变(bian)他人毫无用处(chu)，比如以下(xia)两种行为收效甚微：
•做个老好人。
对不起，在改变他人(ren)的(de)游戏(xi)中，老好人(ren)得分垫底。如(ru)果改变他人(ren)所需的(de)仅是与其保(bao)持一个温暖、积极的(de)关系，那么事情(qing)就会容易很多(duo)。然(ran)而事实(shi)并非如(ru)此。
•唠叨
不停地下达命(ming)令，给出建议和劝告(gao)。对于大多数人而(er)言(yan)，都(dou)会觉得这种行为极度(du)讨厌。这样做只会惹恼他(ta)们而(er)不是(shi)改变他(ta)们(很多人起初都(dou)会倾向于采取这种方式，尽管它鲜有(you)成(cheng)效)。
推动改变是一种非凡的能力，我们分析了与这种能力相关的行为，发现下面的七种行为真的能帮助他人做出改变：
激励他人
大多(duo)数人(ren)在(zai)激励他(ta)人(ren)转变(bian)时会选择两种方法，我(wo)们(men)将它(ta)们(men)笼统概括为“推(tui)(tui)”与“拉”。有些(xie)人(ren)会直(zhi)觉地鞭策他(ta)人(ren)。直(zhi)接强制性告诫他(ta)们(men)需要做出改变(bian)，不厌其(qi)烦地督促(cu)他(ta)们(men)，有时甚(shen)至会警告他(ta)们(men)拒绝改变(bian)的(de)后(hou)果。这(zhei)种督促(cu)改变(bian)的(de)方式是典(dian)(dian)型的(de)“在(zai)背后(hou)推(tui)(tui)你”(我(wo)们(men)在(zai)上文(wen)中提示过(guo)，这(zhei)种经典(dian)(dian)的(de)“推(tui)(tui)”力并不奏(zou)效)。
“拉”可以替代“推”。我们(men)可以用各种各样的(de)方式来拉动(dong)一(yi)个(ge)人(ren)。比如，与那(nei)个(ge)人(ren)一(yi)起制定一(yi)个(ge)宏伟(wei)目标，探(tan)索达到目标的(de)不(bu)同渠道，并寻求(qiu)向前推进(jin)的(de)最好(hao)的(de)办法。当你(ni)识别出他人(ren)想取得的(de)目标，并且(qie)将它与你(ni)想促(cu)成的(de)改变间建(jian)立(li)起联系(xi)时，这种手段最有(you)成效。
能激励他(ta)人(ren)的(de)(de)领导明白与同事建立情感(gan)联系的(de)(de)重(zhong)要(yao)性。他(ta)们想(xiang)要(yao)激发员工(gong)的(de)(de)对改变(bian)的(de)(de)渴望而不是(shi)畏惧。在很多(duo)工(gong)作(zuo)(zuo)情景下，另一(yi)种有效手段是(shi)：与员工(gong)建立有力理性的(de)(de)联系，并由(you)此向他(ta)解释为什么想(xiang)让他(ta)作(zuo)(zuo)出改变(bian)。
认识问题
很(hen)多(duo)管(guan)理提(ti)议都关注如(ru)何(he)让员工(gong)提(ti)高解决问题(ti)的(de)能(neng)力。但(dan)是在此之前还有更(geng)重(zhong)要的(de)一步(bu)，即识(shi)别问题(ti)的(de)能(neng)力：看清需要变革的(de)局面，并提(ti)前预(yu)知潜(qian)在的(de)陷阱。
比(bi)如(ru)在(zai)我(wo)合作过(guo)的一家(jia)公司(si)，经常能听到(dao)员工危机处理能力被传送表扬(yang)——在(zai)临危之际拯救(jiu)某个(ge)项(xiang)目，或把(ba)一个(ge)被延误的产(chan)品及时地交付到(dao)客户(hu)手(shou)中。一位新任高(gao)管认识到(dao)这个(ge)模式是个(ge)严重的问题(ti)。她没有把(ba)这种现象视(shi)为勤劳工作的迹象，而是准确地看出这是工作流程问题(ti)的征兆(zhao)。
明确目标
一(yi)个(ge)农(nong)民如果想要翻耕出笔(bi)直(zhi)的犁沟(gou)，他会(hui)选定一(yi)个(ge)远(yuan)方(fang)(fang)的参照点(dian)，然后不(bu)断地对准那个(ge)方(fang)(fang)向(xiang)前进。当每个(ge)人(ren)的眼睛都(dou)看向(xiang)同一(yi)个(ge)目标时，提倡变革的效果最好(hao)。因此(ci)，当你提出改(gai)变时，如果一(yi)开始就阐明这种改(gai)变的战略性意(yi)义，那此(ci)后的讨论会(hui)更富有成效。
树立标准
要(yao)做出(chu)成功的(de)(de)改变(bian)(bian)，领(ling)导者往往需要(yao)挑战标(biao)准(zhun)做法(fa)，想办法(fa)与陈规(gui)旧矩周旋，甚至(zhi)要(yao)挑战那(nei)些被(bei)奉若神明的(de)(de)制度。擅长推动改变(bian)(bian)的(de)(de)领(ling)导者甚至(zhi)敢(gan)于(yu)挑战那(nei)些看似不可动摇的(de)(de)规(gui)则。
取得信任
这不(bu)(bu)仅能真正地提高(gao)你的(de)(de)判(pan)断(duan)力，还能改善他人对(dui)你的(de)(de)决(jue)策(ce)的(de)(de)看法(fa)。一个(ge)(ge)优秀的(de)(de)领导者(zhe)(zhe)在制定决(jue)策(ce)前，会先(xian)从多(duo)个(ge)(ge)来源收(shou)集数据(ju)，并征求(qiu)那些可(ke)能会有不(bu)(bu)同看法(fa)的(de)(de)人的(de)(de)意见。他们能够意识到，询(xun)问他人的(de)(de)意见是对(dui)自己自信(xin)和力量的(de)(de)佐证，而并不(bu)(bu)象征着软弱(ruo)。如果一个(ge)(ge)领导者(zhe)(zhe)所作的(de)(de)决(jue)策(ce)能获得(de)下属信(xin)任，那他改变公司的(de)(de)能力也会节节上(shang)升。相反(fan)，如果别人都不(bu)(bu)信(xin)任你的(de)(de)判(pan)断(duan)，那他们会很不(bu)(bu)情(qing)愿做出(chu)你想(xiang)要的(de)(de)改变。
拥有勇气
亚里士多德说(shuo)：“在这个世上，如果你没有(you)勇气(qi)将一(yi)事无成。勇气(qi)是仅次于(yu)荣誉(yu)的最伟大的品质。”诚然，身为领导者(zhe)，在制(zhi)定计(ji)划、招聘新员工、改进工作(zuo)流(liu)程、追(zhui)求新的产品创意、执行整顿、发(fa)表演(yan)讲、传达(da)不良反馈或(huo)者(zhe)投(tou)资新设备时(shi)都需要勇气(qi)。
我(wo)(wo)们(men)有时会听(ting)到人们(men)抱怨：“噢，这样做(zuo)我(wo)(wo)很(hen)不舒服。”但根据我(wo)(wo)们(men)的(de)观察，领(ling)(ling)导者(zhe)应(ying)做(zuo)的(de)很(hen)多事情(qing)，尤其在引(yin)领(ling)(ling)变革上，都要求忍耐不适感(gan)。
重视改变
牛顿热力学定律中(zhong)的一条是(shi)：静止的物体会保(bao)持静止。慢下来，停滞住，保(bao)持不(bu)动，这(zhei)并(bing)不(bu)需要努力，自然而然就发生(sheng)了(le)。很(hen)多为改(gai)变(bian)做出的努力之(zhi)所(suo)以(yi)失败，是(shi)因(yin)为它们(men)没有被视为当务之(zhi)急(ji)。想要变(bian)革成功，你应该清(qing)除掉与之(zhi)竞(jing)争(zheng)的优先事项，并(bing)专(zhuan)注(zhu)于引领(ling)变(bian)革。能做到(dao)这(zhei)点的领(ling)导者每(mei)天都会专(zhuan)注(zhu)于改(gai)变(bian)，仔(zi)细地追踪进程并(bing)鼓(gu)励他人。
成为一个能够促成改变的人将会对你生活的各个方面都带来好处，无论在家里，还是在公司，当然也会帮助你改变自己。
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